RIKENTOKYOはオフィス環境と仕組みのご提案で「DX推進、何から始めればいいのか分からない」——中小企業の経営者から、もっとも多くいただくご相談のひとつです。
結論からお伝えすると、最初にやるべきは「ツール選び」でも「IT人材の採用」でもなく、解決したい経営課題を1つに絞ることです。
本記事では、理研産業 東京支店が日々お客様と向き合うなかで見えてきた、経営者が最初にやるべき3つのアクションを、具体的な判断基準とあわせてお伝えします。
DX推進で最初にやるべきは、自社の経営課題を1つに絞り、言葉にすることです。ツールの選定や人材採用は、その後でかまいません。
なぜなら、課題が曖昧なまま手段を選んでも、現場に定着せず、投資が回収できないからです。「DXを進めたい」という言葉の裏には、売上を伸ばしたい、人手不足を補いたい、属人化を解消したい、といった異なる目的が隠れています。経営者がこの目的を言語化しない限り、現場は何のために変わるのかが分からず動けません。
理研産業のDX宣言でも、DXの本質は「お客様自身の仕事の仕方が変わり、もっと楽しく働けるようになること」と位置づけています。ツール導入はあくまで手段であり、目的の置き換えになってはいけません。
経済産業省のDXレポートでも、DXは単なるIT化ではなく「ビジネスモデルや組織を変革すること」と定義されています。経営者が課題を言語化することは、その変革の出発点になります。
DX推進が止まる原因の多くは、技術的な問題ではなく、始め方の選択ミスにあります。お客様からよくいただく相談を整理すると、典型的な失敗パターンは3つに分かれます。
「とりあえずMicrosoft 365を入れた」「クラウドストレージを契約した」というケースです。ツールが先行すると、現場は使い方が分からず、結局メールと紙の運用に戻ります。
ツール導入そのものが悪いわけではありません。問題は、導入の前に「このツールでどの業務をどう変えるか」が決まっていないことです。手段が目的を追い越した瞬間に、DXは止まります。
経営者が「DXは詳しい者に任せた」と現場に丸投げするケースです。担当者は知識も予算決裁権もないまま動かされ、会議だけが増えて何も決まりません。
DX推進は、最終的に業務プロセスや組織の役割分担を変える行為です。つまり経営判断そのものであり、担当者一人で背負える範囲を超えています。
「やるからには全部署で一気に変えよう」と意気込み、複数の業務を同時に変えようとするケースです。現場は新しい操作と既存業務を並行することになり、生産性がむしろ下がります。
中小企業のDXは、1業務・1チーム・3ヶ月を1サイクルとして始めるのが現実的です。小さな成功事例を社内に積み上げてから、横展開する方が圧倒的に定着します。
最初のアクションは、DXで解決したい経営課題を1つだけ選ぶことです。複数並べた時点で、リソースが分散します。
中小企業の経営課題は、突き詰めるとこの3軸に集約されます。
| 軸 | 代表的な課題 | DXで解決できる例 |
|---|---|---|
| 売上 | 営業の属人化、顧客情報の分散 | SFA/CRMによる商談管理の標準化 |
| コスト | 紙文書・印刷費・郵送費の増加 | 文書電子化、ペーパーレス化 |
| 人手不足 | 経理・総務の作業時間増加 | クラウド会計、勤怠管理の自動化 |
経営者は、この3軸のうち今期の経営計画でもっとも優先度が高いものはどれかを自問してください。「全部大事」と答えたくなりますが、それは1つを選ぶ覚悟がないだけです。1つに絞れば、社員にも投資判断にも一貫性が生まれます。
課題を絞ると、自動的に「今はやらないこと」が決まります。これがDX推進の体力を温存する鍵です。
以前ご相談いただいた某機械メーカー様は、駅近のオフィス移転を検討されていました。同じ広さで探すと家賃が大幅に上がるという課題に対し、私たちは「面積を広げる」のではなく「スペースの使い方を変える」という発想の置き換えを提案。
ABW（Activity Based Working）の考え方を導入することで、コストを抑えながら働き方の改善も実現しました。
DXも同じです。「やらないこと」を決められる経営者ほど、限られたリソースを成果につなげられます。
課題を絞ったら、次は「最初に手をつける業務」を1つ選びます。ここでも全社一斉ではなく、小さく・速く・効果が見える業務を選ぶのが鉄則です。
スモールスタートに向く業務には、共通する3つの特徴があります。
具体的には、契約書や申請書の電子化、経費精算、勤怠管理、見積書作成あたりが該当します。
当社のドキュメント・ソリューションでも、「紙文書の電子化はDXの入口」として最初の一歩に推奨しています。
中小企業の場合、最初の投資は月額数万円〜十数万円・3ヶ月で効果検証を目安にすると判断しやすくなります。
これ以上の規模になると、現場が動かない場合のダメージが大きく、撤退判断も鈍ります。
社内合意は、関係部門の責任者を1名ずつ集めた30分のキックオフから始めるのが効果的です。
経営者が「なぜこの業務を、この期間でやるのか」を直接伝えると、その後の意思決定が驚くほど速くなります。
3つ目のアクションは、推進担当者と意思決定ルールを決めることです。多くの中小企業がここで失敗します。
「DX専任者を置く余裕はない」という経営者の声は、当社にも非常に多く届きます。お客様からよくいただくご相談のなかでも「業務DX全般の相談」「Microsoft各種ライセンスの見直し」は上位を占めており、その背景には情シス不在・兼任体制の悩みがあります。
専任者を置けない場合は、以下の3者体制で動かすのが現実的です。
兼任担当者の負担は、経営者が「他業務をどれだけ減らすか」で決まります。「兼任で頑張ってくれ」だけではDXは進みません。
経営者が必ず自分で判断すべきは、目的・予算・期限の3つです。逆に、ツールの細かい仕様や運用ルールは現場と外部パートナーに任せて構いません。
| 経営者が判断する | 任せていい |
|---|---|
| DXで何を変えるか（目的） | どのツールを使うか |
| いくらまで投資するか（予算） | 設定や運用の細部 |
| いつまでに効果を出すか（期限） | 教育マニュアルの作り方 |
この線引きが曖昧だと、経営者は細部に口を出し、現場は本質的な判断を仰がず、結果として誰も意思決定できないチームになります。
DX推進が軌道に乗っているかは、3ヶ月時点で次の3つのサインで判断できます。
3つすべてが揃わなくても、1つ以上見えていれば順調です。逆に1つも見えない場合は、ツール選定や運用設計に課題がある可能性が高く、立ち止まって見直す価値があります。
理研産業 東京支店も、神田のオフィスからWeWork丸の内への移転を経験しました。
ABWやペーパーレスを実際に体感することで、自社の働き方が変わる過程を社員自身が感じ取れるようになり、提案の説得力も大きく高まりました。
DXは、まず自分たちが変わってみないと、他社にも勧められない——これが移転を通じた一番の気づきです。
経営者が最初にやるべき3つのアクションを整理します。
DX推進は、ツールの良し悪しよりも「誰が、何を、いつまでに決めるか」で成否が決まります。逆にこの3つさえ経営者が押さえれば、現場は驚くほど自走します。
IT導入補助金などの公的支援も活用できますが、申請の前に自社が解決したい課題を1つに絞れているかを必ず確認してください。補助金が目的になると、ツール導入から始める失敗パターンに逆戻りします。
業務のDX化でお悩みの方は、理研産業 東京支店にお気軽にご相談ください。
現状の課題を整理するところからお手伝いします。
お電話は03-3214-4448（平日 9:00〜17:30）までどうぞ。
経営者が主導すべきです。DX推進は業務プロセスや役割分担の変更を伴うため、最終的に経営判断が必要になります。現場任せにすると、予算や撤退判断が下りずに止まる傾向があります。経営者が目的・予算・期限を握り、実装は現場と外部パートナーに任せる体制が現実的です。
中小企業の場合、月額数万円〜十数万円を3ヶ月、合計数十万円規模で効果を検証するのが目安です。最初から大きな投資をすると撤退判断が鈍るため、小さく始めて成果が見えてから拡大するのが推奨されます。IT導入補助金などの公的支援も活用可能です。
専任者を置く必要はありません。経営者（意思決定者）・現場の兼任担当・外部のICTパートナーの3者体制で十分機能します。重要なのは、経営者が目的・予算・期限を明確にし、兼任担当者の他業務を減らすことです。技術面はパートナーに相談すれば解決できます。
IT化は既存業務をシステムに置き換えることを指し、DXは業務プロセスやビジネスモデルそのものを変えることを指します。たとえば紙の申請書を電子フォームにするのはIT化、申請プロセス全体を見直して承認段階を減らすのがDXです。経営者が言語化すべき課題は、後者のレベルにあります。
社内に判断材料がない場合は、ICTとオフィス両面に詳しい外部パートナーに早めに相談するのが近道です。理研産業 東京支店は1都3県の中小企業向けに、課題整理から実装まで一貫してご支援しています。最初の30分の相談だけでも、課題の優先順位が見えてくるケースが多いです。
